浴火重生再出發 創立台灣自有品牌
攝影｜ Terry Sung
堅持品質 打造照明的美好體驗
2013.05.17，對展晟人而言是段無法遺忘的記憶，1,500 坪的倉儲空間因為祝 融之災瞬間僅剩下 50 坪的走廊；然而，這場突來的異變並沒有擊垮展晟，反 而凝聚了員工的向心力而快速重整，在災後短短 3 日內，展晟人在半毀的辦公 室中，依然正常出貨。這不僅彰顯出展晟人團結、快速應變及團隊作戰的能力， 而來自同業及客戶的關心與協助，更是展晟長期建立夥伴關係的回饋。
浴火重生再出發的展晟，致力發展台灣品牌的燈具，其中最具代表性的就是家喻戶曉的「舞光 LED 系列」。展晟集團董事長王金蓮表示，從 2000 年起即開始注意 LED 的發展，而LED 具有節電、壽命長、無汞汙染等節能環保的特色，對於缺乏自有能源的台灣環境而言非常友善。因著對環境的使命感，以及對未來產業趨勢的掌握，展晟發展出台灣在地的 LED 品牌。
危機感造就因應變化的能力
多年前，當業界提出「LED 是未來」的口號時，王金蓮即開始關注相關發展，「但當時市場沒有合適的產品可讓我提供給客戶；只聞樓梯響，卻遲遲未聽聞新產品的相關消息。」因此，王金蓮毅然決定轉型──投入創建 LED 品牌並提供一系列相關產品。王金蓮相信，照明產業多元及多樣性的特色，需要各種產品來滿足不同空間的需求，加上她對環境與節電擁有強烈的使命感，抱持著「製作對環境最好的產品」的初衷與動力創立舞光 LED。時至今日，LED 果不其然地成為台灣照明主流，顯見當時王金蓮的正確判斷與堅持。
然而，展晟會多次踏上轉型之路，除了總能看準市場需求與趨勢外，更是早期遭遇一連串的考驗所積累出來的應變能力。細數幾次重大變化：1997 年成立中部事業處；2008 年成立北部事業處；於 2010 年導入經營制度、教育訓練以及品牌建立；2013 年發生火災後，加強管理面，並更加重視與同仁的互動面談以凝聚共識；2020 年──也是王金蓮所稱的數位元年──公司投入發展數位產品與數位行銷，並導入數位管理系統等。王金蓮表示，「雖然我
是一個創業者，但當時實際狀況是接手了一家負債的公司，除了要讓公司活下來，更不能讓員工失業。」
展晟集團董事長王金蓮對環境與節電擁有強烈的使命感，這個信念也促使她帶領集團邁向轉型。
訪談過程中，王金蓮多次提到「危機感」是驅使她不停往前、多次大力改革改變乃至轉型的動力之一。當年毅然接下一家赤字公司，在面對各式挑戰之餘，王金蓮也不忘積極進修，主動參加企管顧問課程，與各方企業人士接觸，之後更進而由個人擴大到團隊，帶著公司團隊一起進修成長，接受新知以與時俱進，讓員工與企業共同成長，這也奠定了公司組織規模的架構。在被問及公司轉型過程中，員工何以都能完美配合，無縫接軌地執行？王金蓮點出，管理架構與制度建立的健全，上下充分溝通以及全體共享相同價值觀，她深信這些是展晟可以一路成長的重要關鍵。
除了內部的資源整合外，對外了解客戶端的需求更是啟動公司轉型的關鍵。展晟自創業起就是客戶導向的公司，理解客戶的痛點，站在客戶的角度推動產品。展晟南區事業處總經理黃真瑋指出，「王董事長總能隨時因應市場的變化去做調整，是
市場導向的創業家，所以在別人看來我們是在轉型，但其實我們是在快速回應市場變化。」
2020 年的數位元年，展晟除了對外發展智慧照明，對內也啟動企業改革計畫，透過數位來強化企業體質，並由系統獲取正確數據來快速反應市場的變動。展晟數位行銷長黃祺軒也舉例，「企業要導入資源管理系統（ERP），並不僅僅是將日
常工作數位化，會操作系統就好，而是要進行數位轉型。」看似簡單的幾句話，執行起來卻是困難重重，大約有 8 個月的時間，同仁都很辛苦，還有同事認為，「導入期」是進展晟十多年最黑暗的時刻。
有太多企業導入 ERP 失敗，甚至原有的管理團隊流失，但展晟團隊卻沒有任何一人因為 ERP導入而離職，這是身為展晟人倍感驕傲的事！而展晟之所以成功，箇中秘訣在於改革前要與同事充分溝通並傾聽使用者的想法，執行時考量現實情況，不可過操之過急；除了從旁協助，最重要是「主管站在前線，捲起袖子與同仁一起做！」
從價格到價值的諸多挑戰
然而，企業經營從傳統的價格競爭提升至品牌價值的過程，也面臨許多挑戰，尤其是新舊觀念的衝擊。面對未來市場趨勢的變化，王金蓮再度果斷做出決策，「口碑會回來，我們的產品是一線的品質、二線的價格，物超所值。」王金蓮對自家產品與策略定位的信心，也反映在每年成長的業績與客戶的正向回饋上。
王金蓮指出，即使公司快速成長時，每個增聘員工的成本都是精算再精算，不僅要做到營銷的平衡，更要確保展晟在價格上的競爭力不被影響，因為過往展晟的經營模式就是相同的價格但服務要比同業更好，或則以價格創造競爭力。
展晟集團董事長王金蓮對環境與節電擁有強烈的使命感，這個信念也促使她帶領集團邁向轉型。
展晟南區事業處總經理黃真瑋 ( 左 ) 及數位行銷長黃祺軒 ( 右 )，雖 身為二代與主管 , 但總是站在前線與團隊一起奮鬥工作。
「但是要經營品牌，思維必須改變！」王金蓮坦言，轉型過程中，第一代創業者與第二代接班者的價值觀就面臨分歧，第一代重視價格，第二代推動價值，為了企業永續成長，最終決定以價值導向為核心，但在價格面也必須讓消費者買得起。
由重視價格競爭轉型到強調品牌價值，展晟要如何向通路與客戶端溝通這其間的差異？南區黃真瑋總經理表示，首先公司內部要有共識，須讓銷售團隊認同公司朝向價值的取向，若銷售團隊不認同，客戶端就不可能接受。在團隊達成共識後，展晟又花了許多精力與時間和客戶溝通，包含新品發表會、專業型錄、業務一對一拜訪、舉辦課程，以及運用數位行銷進行交流等，期望藉由更多元的方式，促使公司與經銷商能更有力道地共同經營品牌及通路。
中區事業處王進生總經理亦因應集團政策，帶領團隊達成共識，促 使公司與經銷商能更有力道地共同經營品牌及通路。
北區事業處黃心怡總經理是二代當中第一位投入展晟 , 多年歷練後 也成功接任北區團隊。
二代接班須對產業有熱情
許多企業都面臨二代接班的問題，但王金蓮認為，這個問題要讓孩子自由選擇，若她的孩子決定要進入展晟，她雖內舉不避親，但也不會
因為是自己的孩子而放水，一切要照公司規矩；「若中途離職，也要有『再回來的話可能就沒有位置』的心理準備。」就是這種嚴以律己的做法，讓公司同仁看到領導者對事不對人、不護短的一面；而她的子女進入展晟後也都從基層做起，領的薪水雖與其他同仁一樣，但要付出的卻是更多。至於二代如何看待身為職場大老闆的母親？二代黃真瑋與黃祺軒認為，母親總是身教第一，
在職場上相較於其他公司同仁，對待子女的要求
反而更高。
相較於許多台灣傳產的第一代，王金蓮對於接班議題相當灑脫，她認為公司並非一定得由自己的兒女接班，甚至若無人想接，尋求專業經理人接棒經營亦是一條可行之路。在她的價值觀裡，快樂比什麼都來的重要，如果展晟傳承算成功的話，那
麼應該是孩子對工作擁有熱情，而非為了誰而接下工作。王金蓮強調，「要讓孩子有所選擇，告訴孩子不用擔心，有其他更好的工作儘管去做，倘若最後他們選擇留下來接班，心情上也會較為堅定，因為不是被逼的，而是自己的選擇！」
展晟照明，成立於 1987 年，為台灣主要照明產品 的供應商，總管理處設於台南市安南區，擁 有傳統光源、LED 照明、商業空間照明、節 能燈具、戶外燈具等超過 5,000 種品項，通 路涵蓋燈飾店、水電材料行、賣場、專案工 程等，並透過嚴謹的生產品質檢驗、售後保 固與維護服務作業，以提供可靠並優質的產 品，且於北中南三區設有事業處，為全台經 銷商和消費者提供最完善的服務。